À propos de eiuj_newsjdz
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Le burn-out, cela n’arrive pas qu’aux autres !
J’accompagne régulièrement des personnes à sortir de ce piège et des organisations à prévenir et à gérer les dégâts.
Un constat : un burn out n’est pas une marque de faiblesse mais la conséquence de forces mal gérées.
Je constate que tous les individus ne sont pas également sujets à ce type d’affection : les plus forts sont les plus fragiles.
Si vous disposez d’un cerveau puissant, épaulé par une solide mémoire, d’une énergie vitale forte, d’une grande conscience professionnelle, de la détermination à réussir les missions qui vous sont confiées, vous disposez de tous les ingrédients pour tomber dans le panneau et pour vous offrir un joli burn out. Vos qualités ne sont des atouts que si vous savez les gérer. S’est la différence entre conduire et piloter : les approximations que tolère un véhicule de tourisme sont dangereuses, voire mortelles au volant d’une voiture de course.
Les instances supérieures vous ont confié une grosse cylindrée, à vous d’apprendre à l’utiliser correctement.
Managers, plus vous disposez de collaborateurs puissants, plus ils sont fragiles. Ils seront particulièrement affectés par des incohérences concernant la structure de l’organisation, par exemple si le qui fait quoi ou le qui décide quoi n’est pas clair.
Ils peuvent également être déstabilisés par un mode de management inapproprié, notamment par un grand classique : la délégation prématurée qui fait des ravages dans les organisations.
Parfois les dérapages commencent dès le recrutement. Je vous conseille mon article sur comment rater le recrutement d’un cadre.
Je constate que les jeunes collaborateurs sont souvent plus intéressés par la qualité de leur vie que par « faire carrière ». Cela semble contaminer progressivement leurs ainés.
Leur demande, voire leur exigence première envers leur hiérarchie devient la cohérence et l’équité.
La cohérence fait appel à la logique, l’équité au sentiment de justice. Chaque fois qu’un supérieur hiérarchique a un comportement perçu par un collaborateur comme incohérent ou inéquitable il perd l’essentiel de sa puissance : il perd la considération de son collaborateur. Il ne lui reste que les galons, bof.
La surchauffe qui mène au burn out s’installe souvent lentement, de façon insidieuse, au début toujours pour de bonnes raisons : l’exceptionnel devient occasionnel puis habituel. La température monte tranquillement et vous vous retrouvez cuit sans même vous en rendre compte. Une autre métaphore : les torons du câble qui commande le manche de votre coucou claquent les uns après les autres, discrètement, tranquillement. Puis, sur une manœuvre apparemment anodine le dernier toron lâche brutalement, vous partez en vrille et à la surprise générale, la vôtre en premier, vous vous crashez.
Les survivants ont toujours la même réaction : la stupeur de la puissance du choc, la surprise que cela ait pu leur arriver, se croyant à l’abris de ce genre de « faiblesse » et un sentiment diffus que leur esprit et leur corps les avaient prévenus. D’où l’importance de s’écouter, ce qui n’est pas toujours ce qui nous a été inculqué.
Vous en avez besoin pour faire un diagnostic lucide et précis de la situation, de ses causes et de ses conséquences. Il s’agit d’abord de sortir du flou, de la confusion qui mènent au doute, à la perte de confiance et au découragement. Puis l’idée est de construire une démarche technique cohérente et structurée pour vous protéger de fonctionnements internes toxiques et pour adopter progressivement des comportements sains et pertinents.
La démarche est plus efficace lorsque cette dernière s’implique. Il s’agit de l’accompagner à optimiser son fonctionnement afin d’apporter sa contribution à l’amélioration de la coopération avec son collaborateur, ce qui profite à tous.
L’étape suivante consiste à travailler ensemble avec le collaborateur et son supérieur hiérarchique pour les accompagner à développer et à fixer ensemble de bonnes pratiques de coopération au quotidien.
C’est comme pour le Tango : il est important que chacun perfectionne sa technique, il est également utile qu’ils travaillent ensemble la fluidité et l’harmonie.
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J’ai vu des personnes et des équipes victimes « d’accidents de coopération » avec des collaborateurs sévèrement affectés, qui ont su transformer une sortie de route en opportunité pour consolider leur fonctionnement individuel et collectif et qui sont sortis grandis de cette épreuve.
Deux dernières suggestions : ne confondez pas l’important et l’essentiel et prenez le plus grand soin de vous, car, comme le disait l’autre « vous le valez bien ».
L’intégration, la clé d’un recrutement réussi.
L’intégration, la clé d’un recrutement réussi
Lorsqu’une organisation recrute un nouveau collaborateur, notamment un cadre, ou lorsqu’elle nomme à ce type de poste une personne par promotion interne, les enjeux sont majeurs : si le recrutement est raté les conséquences peuvent être fâcheuses tant pour la personne embauchée que pour l’organisation.
Contrairement à l’achat d’un équipement, en matière de recrutement il n’y a pas de garantie constructeur ni de service après-vente. Le client doit assumer seul les conséquences de ses choix.
Je perçois une prise de conscience progressive de ces enjeux. Les « jurys de recrutement » qui réunissent un aréopage de personnes dont ce n’est pas le métier (DGS, DGA, Directeurs, membres du conseil d’administration, élus…), qui reçoivent chaque candidat trente minutes, qui improvisent les questions, qui ne vérifient aucune information donnée par ces derniers et qui finissent par choisir celui « qu’elles sentent le mieux », semblent en régression.
Je constate également que ces recruteurs ont de moins en moins tendance à suivre les judicieux conseils que j’ai donnés dans un article précédent : « comment rater à coup sûr le recrutement d’un cadre ». Vous le trouvez sur LinkedIn ou sur mon site. Je suis ravi de cette évolution. Passons à la suite :
Je fais un parallèle avec une opération à cœur ouvert, un triple pontage par exemple, que je connais d’expérience. L’intervention s’est déroulée à merveille, tous les indicateurs sont au vert. Serait-il approprié de laisser alors le patient se rétablir seul dans une jolie et confortable chambre d’hôpital ?
J’ai eu droit à des fils, des tuyaux, des capteurs, des moniteurs reliés au central. J’avais l’impression d’être un astronaute en test avant un décollage pour la planète Mars.
Un recrutement peut s’apparenter à la greffe d’un corps étranger dans un organisme vivant.
J’interviens régulièrement pour limiter ce risque. J’accompagne à la fois la personne recrutée ou promue et sa hiérarchie à s’ajuster et à créer les conditions d’une coopération efficace, sûre, confortable et équitable. Je le fais au moyen d’une démarche et d’outils que j’ai progressivement perfectionnés.
Concernant le collaborateur
Je propose habituellement trois séances d’accompagnement individuel de deux heures chacune en présentiel ou à distance.
La première séance : au moment où la personne prend ses fonctions car elle n’a pas l’occasion de faire deux fois une première bonne impression auprès de ses supérieurs, de ses collègues et de ses collaborateurs. Concernant ces deux derniers, ils ont régulièrement deux sentiments : le soulagement d’avoir un nouveau chef ou un nouveau collègue qui va pouvoir assumer sa part et une interrogation, voire une appréhension concernant son comportement.
La deuxième séance : deux mois après la prise de fonction de la personne. C’est un moment où elle est en mesure de percevoir la différence entre ce qui lui a été présenté lors de son recrutement et la réalité.
Il s’agit de l’accompagner à prendre en compte cette réalité, à la gérer de façon réaliste et efficace et d’apporter sa contribution pour consolider ce qui doit l’être. Par exemple, l’aider à clarifier qui fait quoi et qui décide quoi entre elle et chacun de ses interlocuteurs. Lorsque ces deux composantes du squelette d’une organisation ne sont pas claires, cela entraîne mécaniquement des pertes d’efficacité. C’est également une source récurrente de problèmes relationnels.
La troisième séance : six mois après la prise de fonctions. La personne a pris ses marques. Les premiers écueils ayant été évités, nous pouvons faire un travail de fond.
Le suivi : en parallèle de ces séances, elle peut me contacter pour échanger sur tout élément à sa convenance. Cela me permet d’assurer une veille technique et psychologique, de détecter d’éventuels débuts de dérapages et d’intervenir avant qu’ils ne dégénèrent.
De mon point de vue ils ont un rôle déterminant à jouer pour une intégration réussie. Pour y parvenir ils ont besoin d’informations et parfois de suggestions. À l’issue de chaque séance d’accompagnement je rends compte à la hiérarchie selon des modalités qui lui permet d’avoir les informations dont elle a besoin tout en préservant la confidentialité que le collaborateur souhaite garder sur toute partie de nos échanges.
Je me tiens également à la disposition de la hiérarchie pour expliquer si nécessaire certaines recommandations que j’ai faites au collaborateur afin que nous soyons en phase et qu’elle puisse prendre le relais. Il m’arrive régulièrement de conseiller à un chef de modifier certains de ses fonctionnements s’il souhaite renforcer la coopération avec son collaborateur. L’idée est que chacun apporte sa contribution.
Au moins trois éléments :
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C’est mon métier. Je dispose d’outils spécifiques en la matière.
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C’est ma mission, si je m’engage j’ai la disponibilité nécessaire.
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Mes interlocuteurs font partie de l’organisation, ce qui n’est pas mon cas. Cela me permet un regard neutre et une analyse objective. De plus, mon seul enjeu est de réaliser au mieux l’accompagnement. Si vous essayez de pédaler et de vous regarder pédaler vous risquer de prendre une gamelle.
Et le DRH ? Il peut avoir la compétence requise, mais il ne dispose pas toujours de la disponibilité nécessaire. De plus il fait partie de l’organisation. Par contre, de par sa fonction il me paraît cohérent qu’il supervise l’ensemble de cette démarche de coaching.
Le marché de l’emploi est tel actuellement qu’il est parfois difficile d’attirer les candidats que l’on souhaite. Il s’agit certainement d’être convaincu mais également de convaincre.
La nature du poste, les perspectives d’évolution, la rémunération, les conditions de travail sont des éléments importants. Je constate que le mode de management devient un critère déterminant, notamment pour la jeune génération. Présenter à un candidat des modalités d’accompagnement à l’intégration, au-delà de les rassurer, leur permettra également de savoir à qui ils ont affaire.
En plus d’avoir un interlocuteur neutre et lucide, vous gagnerez en considération du fait de votre cohérence.
Comment être sûr de rater le recrutement d’un cadre ?
Comment rater le recrutement d’un cadre
Lorsque vous recrutez un cadre les enjeux sont importants : si vous vous trompez cela peut avoir de graves conséquences sur le fonctionnement et sur la motivation de l’équipe qu’il va diriger ainsi que sur la coopération avec ses collègues et avec sa hiérarchie.
Voici quelques suggestions si vous voulez augmenter la probabilité de rater ce recrutement.
Même si vous savez à l’avance que vous allez devoir recruter, attendez le dernier moment. Cela vous permettra de faire quelques économies sur la masse salariale. Cela conduira également tous les acteurs concernés à travailler dans l’urgence. Cela mettra en tension l’équipe qui doit faire face à l’absence prolongée de la personne à recruter. Le nouveau collaborateur ne pourra pas bénéficier d’un tuilage avec son prédécesseur et fera d’emblée face à une situation difficile et stressante.
Par ailleurs, vous avez choisi avec soin un nouveau collaborateur compétent et expérimenté. Il est donc normal que vous attendiez de lui une mise en action et des résultats rapides. N’hésitez pas à le lui faire savoir. Cela lui mettra une saine pression propice à l’action. Il ne perdra ainsi pas son temps à découvrir la nouvelle organisation qu’il intègre, à faire connaissance avec sa nouvelle équipe et à se familiariser avec l’environnement de la structure. Vous créez ainsi les conditions pour qu’il entre immédiatement dans l’agitation. Pour augmenter ce phénomène n’hésitez pas, en parallèle de sa mission de management à lui ajouter un certain nombre de projets spécifiques dont il aura la charge.
Une conséquence supplémentaire liée au recrutement : faire dans l’urgence vous permettra de ne pas prendre le temps de déterminer préalablement ce que vous attendez de votre futur collaborateur, ni de définir les priorités de son action.
Un colonel des sapeurs-pompiers me demande mon point de vue sur le recrutement du futur directeur de l’école nationale des sapeurs-pompiers. Il ajoute :
— Ce doit évidemment être un sapeur-pompier.
Ma réponse :
— Je pense préférable que ce soit d’abord un directeur.
Le fait de mettre cette condition comme un prérequis limite le choix, élimine d’emblée certains candidats qui peuvent être intéressants et augmente la probabilité de rester dans le moule. Dans certains secteurs, cela conduit à des chasses gardées réservées à des individus ayant « le bon diplôme », sortant de « la bonne école », ayant eu « le bon parcours ». C’est un excellent moyen de cultiver la consanguinité. Le candidat ainsi recruté aura tendance à faire de même pour le recrutement de ses futurs collaborateurs.
À propos de consanguinité, comme disait le Papé dans Jean de Florette : « ce qui n’est pas bon pour les lapins n’est pas bon pour les gens ». A contrario, il y a de nombreux exemples de cadres ayant eu des résultats remarquables dans des organisations dont les activités sont très éloignées de leur milieu d’origine. Un œil neuf, combiné à une réelle expertise sur l’essentiel et à une passion pour mettre cette expertise en action peut être un cocktail particulièrement puissant.
Si vous êtes le supérieur hiérarchique du candidat à recruter, laissez faire les gens de la RH, c’est leur job. Et vous avez tellement d’autres priorités. Si tout ne se passe pas comme prévu vous saurez rendre à César ce qui lui appartient. De même, ne perdez pas votre temps à consulter les futurs collègues du candidat pour avoir leur avis. Une idée encore plus saugrenue consiste à envisager de consulter ses futurs collaborateurs. Pour le changement du mobilier de leur bureau, d’accord, mais pas pour le choix de leur futur chef ! Ne jamais confondre l’important et l’essentiel !
Vous recrutez votre futur directeur de l’environnement. Vous allez donc logiquement rechercher un spécialiste de l’environnement ayant fait de longues études supérieures et ayant une réelle expérience en la matière. Vu son parcours, la personne concernée sera certainement passionnée par les actions dans ce domaine.
Imaginons que vous identifiez et que vous recrutiez un candidat qui a ce profil idéal : non seulement il répond aux critères précédemment annoncés mais, dans une fonction antérieure de chef de projet, il a mené à bien des actions en lien avec l’environnement qui ont eu des résultats remarquables. Et c’est un plaisir de voir l’enthousiasme dont il fait preuve lorsqu’il en parle. Il saura certainement communiquer cet enthousiasme aux six chefs de projets et aux huit techniciens qui composent son équipe. Tout cela n’est qu’évidence et bon sens, n’est-ce pas ?
De mon point de vue, il s’agit d’une erreur classique dans le recrutement d’un manager : privilégier d’abord chez le candidat une expertise technique dans le domaine concerné, en faire un critère éliminatoire.
En quoi est-ce une erreur ? Pour répondre à cette question il suffit de dérouler le film : vous avez recruté ce candidat idéal. Vu son expertise, il va rapidement identifier des actions à entreprendre. Il va tout aussi rapidement définir les modalités appropriées pour les mener à bien. Il va donc s’attaquer avec détermination, compétence et enthousiasme à mettre en œuvre ces actions, surtout si vous avez eu la bonne idée d’ajouter à ses fonctions de directeur des projets spécifiques qu’il doit mener à bien personnellement. Il sera tellement absorbé par ces projets à mener qu’il n’aura pas le temps de manager son équipe. Cela va se traduire mécaniquement par des dysfonctionnements techniques : perte d’efficacité collective, de fiabilité, de cohérence. Puis, des difficultés d’ordre psychologique risquent d’apparaître avec ses collaborateurs et avec ses collègues : tensions, clans, problèmes relationnels, démotivation.
Ces phénomènes risquent d’être aggravés par le fait que ce nouveau directeur, du haut de son expertise qui est réelle, aura tendance à expliquer à ses collaborateurs, à ses collègues et à ses supérieurs comment il faut faire. Je ne suis pas sûr que ce comportement soit particulièrement apprécié. Sa hiérarchie, séduite par ses premiers succès, risque de mettre un certain temps avant de s’apercevoir que son équipe n’en est pas une et qu’elle est en train de dérailler. Ne comptez pas trop sur le directeur pour alerter ses supérieurs dès les premiers signes de dysfonctionnement : soit il ne les voit pas, trop absorbé par les projets passionnants à mener, soit il en méconnaît l’importance. Et lorsque la réalité s’impose à lui, il risque de ne pas savoir comment réagir, son expertise n’étant pas dans le management.
j’interviens auprès d’un directeur, suite à plusieurs alertes dans le fonctionnement de son équipe. Je lui présente certains outils fondamentaux de management. Il me dit :
— Je trouve ces outils très intéressants, concrets et opérationnels. Il ajoute dans un soupir : le problème, c’est que je n’ai pas le temps de les mettre en place.
Je lui demande :
— Pouvez-vous m’indiquer ce qui est écrit sur la plaque apposée sur la porte de votre bureau, sous votre nom ?
— Euh, directeur.
— Si je comprends bien, vous êtes directeur mais vous n’avez pas le temps de diriger. Avez-vous confié cette mission à une autre personne ?
— Euh, non.
— Donc, votre équipe est en pilotage automatique ?
Personnellement, j’hésiterai à monter dans un avion où le commandant de bord n’a pas le temps de piloter et je ne suis pas sûr que l’équipage apprécie l’exercice. Je crains que les collaborateurs les plus lucides soient tentés de sauter en parachute dès qu’ils en ont l’occasion.
Quelle est l’origine du problème ? De mon point de vue, il s’agit d’une erreur de casting. La direction a embauché un expert d’un domaine spécifique alors que le rôle de ce dernier est de manager. Un remarquable footballeur ne fait pas forcément un bon entraîneur et un footballeur de niveau moyen peut devenir un remarquable entraîneur, pourtant c’est toujours du football. Ma suggestion : s’il s’agit de manager, vérifiez que le candidat pressenti dispose d’une réelle compétence dans ce domaine, qu’il a fait le deuil du plaisir de mettre en œuvre son expertise technique et qu’il a su le remplacer par le plaisir de manager.
Un contre-exemple : j’interviens en accompagnement au management d’un chef d’atelier. Nous avons une séance de travail dans son bureau qui surplombe l’atelier en question. Je lui présente certains fondamentaux du management. Soudain, il me fait signe d’interrompre ma présentation. Je le vois écouter avec attention des bruits venant de l’atelier par une fenêtre du bureau laissée ouverte. Il se lève en me disant :
— Excusez-moi, je reviens tout de suite. Il enfile sa blouse, pendue au portemanteau et sort de la pièce. Par la fenêtre, je le vois descendre dans l’atelier, écarter un ouvrier et se faufiler sous une machine. Quelques minutes plus tard il vient me rejoindre.
— Désolé, me dit-il. Mais il fallait que j’intervienne. En disant cela, il a un large sourire. Manifestement, il n’a pas fait le deuil de son expertise technique. Pour lui, elle reste clairement la priorité. Il n’a donc pas lâché sa blouse.
J’illustre ce que j’en ai compris par l’exemple suivant : Dans une équipe de production la direction cherche son futur chef d’équipe. Elle va naturellement choisir Marcel, le meilleur ouvrier. Puis elle aura besoin d’un chef d’atelier, elle va sélectionner pour cela le meilleur chef d’équipe. Imaginons que Marcel soit à nouveau désigné et qu’après un certain temps il soit à nouveau promu directeur de fabrication. À chaque étape Marcel va changer de métier. Il va devoir renoncer à un métier dans lequel il a une expertise, pour lequel il est reconnu qui est à la fois son plaisir et sa fierté, pour exercer un nouveau métier qui demande des aptitudes et des compétences différentes.
Deux conséquences : à chaque étape la direction a la certitude de perdre le meilleur collaborateur sans avoir la garantie que la promotion ainsi accordée donne les résultats escomptés. Si un jour Marcel atteint son seuil d’incompétence dans un nouveau poste il ne pourra plus prétendre à gravir les échelons et il restera donc bloqué à ce niveau où ses performances seront médiocres et où sa motivation va se dégrader.
Quelques suggestions : dans le cas d’une promotion interne, pour ne pas tomber dans le panneau du seuil d’incompétence de Peter, je vous conseille, à chaque étape, de vérifier avec Marcel qu’il a pris en compte les conséquences de ses nouvelles missions, de vérifier avec lui qu’il est prêt à faire le deuil de certains de ses fonctionnements antérieurs, de l’aider à identifier les compétences nouvelles qu’il doit développer, de l’accompagner à le faire et de suivre de près son intégration dans ses nouvelles fonctions.
Si vous décidez de ne pas suivre mes pertinentes suggestions pour vous rater dans le recrutement d’un cadre cela va vous conduire à vérifier prioritairement sa compétence et son appétence dans le domaine du management.
Comment faire ? J’envisage de vous présenter mes réflexions et mes suggestions en la matière dans un prochain article.
Affaire à suivre.
Élus, managers, le syndrome du monarque.
