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Les étapes d’une démarche commerciale réussie

Les étapes d’une démarche commerciale réussie

Choisir un produit ou un service, délimiter ses zones d’usage, lister les besoins qu’il satisfait, identifier des prospects possible, analyser leurs pratiques et repérer les process concurrents, les comparer à notre produit ou notre service.

Présente-t-il un avantage concurrentiel ?

  • Est-il réel et conséquent, nécessite-t-il des ajustements réalistes ? Si non : STOP

Affiner la perception de la cible

  • Identifier les différentes modalités d’achat, repérer les décideurs et les prescripteurs.

Définir une tactique de commercialisation

  • Les outils, les modalités, les personnes.

Concernant les personnes :

  • Quels sont les profils nécessaires et ceux disponibles ? Faut-il des ajustements et des renforts ? Quels sont le coût et le temps nécessaire ?

Définir un prix de vente attractif pour le prospect.

Ce prix de vente dégage-t-il une marge suffisante eu égard à l’ensemble des coûts ?                Si non : STOP

Débuter un test de commercialisation, identifier le segment le plus perméable.

Pour cela définir qui, quoi, pour quoi, comment quand, combien.

Tester 3 cibles maximum et 3 modalités maximum.

Pour une démarche efficace : 4 règles

  • Le marché visé au début est rarement le plus pertinent,

  • Prendre le temps de faire chaque étape correctement : rigueur et souplesse,

  • Pas d’a priori, pas de conclusion hâtive,

  • Le processus est itératif : chaque information recueillie sur un point alimente les autres.

Par |2024-01-26T15:11:48+00:00août 18th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Management de projets, ne vous trompez pas de cible

Management de projets, ne vous trompez pas de cible

Dans un article précédent je vous ai présenté les étapes pour réussir le lancement d’un nouveau produit ou service. Il s’agit donc d’un projet à mener. Cela concerne tous les types de structures, privées comme publiques. Pour ces dernières, voir ci-après le paragraphe qui leur est consacré.

Je termine cet article en attirant votre attention sur le fait que le marché que vous ciblez n’est pas toujours celui qui va répondre. Les clients, les utilisateurs que vous visez peuvent ne pas être ceux qui vont vous suivre.

Voici trois exemples et quelques suggestions :

C’est une Start-Up que j’ai créée avec mon collègue, Bernard Perrière. Il a inventé une nouvelle façon de concevoir un alternateur capable de générer de l’électricité avec un courant d’air ou d’eau faible.

C’est à ce jour la seule technologie en mesure de le faire de façon simple et efficace.

Mon rôle était de trouver un premier marché pour cette application.

Après diverses recherches, j’ai identifié un marché porteur : la production d’électricité sur des voiliers de croisière. Ces derniers étant maintenant équipés « comme à la maison », la demande en électricité est forte et les options traditionnelles sont contraignantes et peu efficaces.

Nous avons conçu un petit hydrogénérateur installé à l’arrière du voilier qui produit de l’électricité dès que ce dernier est en mouvement. Ce système est particulièrement puissant, discret et facile à mettre en œuvre pour un coût raisonnable.

J’ai débuté sa commercialisation par une participation aux principaux salons nautiques européens et en constituant un réseau de revendeurs en France et à l’international. Le site concerné : https://www.save-marine.com/fr/

Cet hydrogénérateur a attiré l’attention de l’un des acteurs majeurs de la gestion des réseaux d’eau potable au niveau international. Nous avons découvert ensemble que notre technologie était particulièrement adaptée à une utilisation dans les tuyaux d’eau et qu’elle apporte une réponse unique, efficace et intelligente pour une surveillance en temps réel de la qualité de l’eau sur l’ensemble d’un réseau et pour une détection en temps réel de fuites éventuelles.

Ce marché est sans commune mesure avec celui du nautisme. Pour éviter de nous disperser, nous avons mis en suspens ce dernier pour nous concentrer sur celui des réseaux d’eau potable. Nous avons maintenant des accords de coopération avec les principaux acteurs en France et à l’international. Le site concerné : https://www.save-innovations.com/

En participant en tant qu’exposant au salon nautique de Kip Marina en Écosse j’ai fait la connaissance de mes deux voisins de stand.

La première était une dame irlandaise qui représentait une PME ayant mis au point un nouveau revêtement extérieur très esthétique, doux au toucher, résistant, facile à mettre en œuvre et économique.

Leur première idée a été de promouvoir ce produit pour équiper le tour des piscines. Les essais étaient concluants et le marché semblait porteur eu égard au développement important du nombre de créations de piscines, notamment chez des particuliers.

Malgré une démarche de promotion active et réfléchie les ventes ne décollaient pas.

Lors d’un salon consacré aux piscines un visiteur a demandé à la dame s’il était possible d’équiper le pont de son bateau de plaisance de ce type de revêtement. Ce fut la révélation ! L’entreprise a découvert ainsi un marché très porteur et particulièrement rentable.

Mon second voisin était un Anglais qui avait inventé un nouveau système pour filtrer le gasoil qui permet d’éliminer l’eau, les impuretés et les organismes qui ont tendance à se développer dans ce liquide (oui, il y en a) ce qui évite les risques de bloquer, voire d’endommager les moteurs diesels. Son système est particulièrement efficace, simple à installer et très économique.

Venant du domaine du BTP, gros utilisateur de moteurs diesel, il a commencé sa promotion par ce secteur. Malgré l’intérêt montré par ses interlocuteurs, les ventes ne décollaient pas, jusqu’au jour où, dans un salon professionnel des travaux publics, un visiteur lui a demandé si son filtre pouvait être installé sur son bateau de plaisance. Jackpot !

Même filtre, même utilisation, une différence qui change tout : dans le BTP, sauf cas particuliers, les engins sont utilisés presque en permanence. Les éléments à filtrer n’ont donc pas le temps de s’installer dans le gasoil. Par contre, les bateaux de plaisance restent souvent des mois entiers à quai. Le gasoil a donc tout le temps de se charger en différentes substances qui vont le dégrader.

À l’ouverture du salon de Kip Marina, mon voisin avait une pile impressionnante de petites boîtes contenant chacune un filtre. À la fin du deuxième jour il avait épuisé son stock, il ne lui restait que des flyers pour des commandes par correspondance.

Quelques mois plus tard son produit était présent dans le catalogue des principaux shipchandlers européen.

Un atout supplémentaire de son succès : un démonstrateur de son filtre particulièrement ingénieux et convaincant. Je pense vous en parler lors d’un prochain article sur l’argumentation.

Vous pouvez agir sur le produit, sur son prix, sur les types de clients visés, sur l’emplacement et sur la promotion. Parfois, pour rencontrer le succès il suffit de modifier un seul paramètre.

Deux exemples :

Une épicerie de quartier qui augmente de 50 % son chiffre d’affaires en modifiant ses horaires d’ouverture, sans en augmenter la durée.

Une boulangerie – pâtisserie de centre-ville qui double son activité en s’installant dans une ancienne station-service désaffectée en entrée d’agglomération. De plus, cette nouvelle installation a été intégralement financée par la vente de l’emplacement de centre-ville convoité par des enseignes nationales de prêt-à-porter.

Attention ! Pas de recette miracle ! Une même démarche dans un contexte différent peut se traduire par une belle gamelle.

Vos élus ont décidé de promouvoir sur leur territoire la mobilité douce, la préservation de la biodiversité, de la ressource en eau, l’accompagnement des personnes âgées, les circuits de consommation courts, le tri sélectif, les actions culturelles en milieu rural, la fréquentation de l’école de musique…

Vous êtes chargé de leur faire des propositions d’actions concrètes pour atteindre ces objectifs, puis de mettre en œuvre celles qui seront retenues. Bienvenue dans le monde merveilleux du marketing !

Vous prenez le temps d’associer à la réflexion l’ensemble des acteurs locaux concernés, vous sollicitez les conseils avisés d’experts en la matière, vous pouvez même leur demander de réaliser l’étude de marché et de faire des préconisations de cibles et d’actions.

C’est très bien ! Cependant, ne soyez pas surpris d’une surprise telle que celles que j’ai décrites ci-dessus.

Quelques suggestions :

Concernant les spécialistes extérieurs :  je vous conseille la prudence si vos interlocuteurs, du haut de leur science et après un diagnostic sommaire vous expliquent qu’ils ont l’habitude et vous propose un plan ficelé et détaillé. Il est possible que ce soit un copié-collé de modalités qui ont pu fonctionner ailleurs. Dans ce cas, gare à la gamelle.

Je reprends deux des quatre règles que j’ai énoncées dans mon précédent article :

– Pas d’a priori, pas de conclusion hâtive,

– Le processus est itératif : chaque information recueillie sur un point alimente les autres.

J’ajoute :

– Restez en permanence à l’écoute, notamment de réactions ou de demandes d’interlocuteurs hors cadre, voire saugrenues, elles peuvent vous faire découvrir un trésor.

– Félicitez-vous de vos erreurs et apprenez d’elles : En 1968, le chimiste Spencer Silver cherche à créer une colle très puissante. Déception : le produit qu’il réalise ne colle pas vraiment. En effet, la colle restait à chaque fois sur une des deux feuilles qu’il souhaitait joindre. En 1974, un collègue de Spencer Silver décide d’utiliser cette colle dans son livre de chant afin d’empêcher ses signets de tomber. Les Post-it seront finalement commercialisés à la fin des années 70 pour connaître le succès que l’on sait.

Puis-je vous mettre à contribution pour enrichir cet article ?

Si vous voulez bien me faire part d’exemples que vous connaissez de décalages entre ce qui était prévu et ce qui est advenu, d’avance merci.

Par |2024-01-27T12:03:54+00:00août 18th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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La différence entre situation, sensation, émotion et sentiment

La différence entre situation, sensation, émotion et sentiment

Extrait de mon ouvrage « la coopération positive au travail et dans vos relations », éditions Jouvence

Une situation : par exemple, vous êtes seul sur une île déserte. Vous êtes présent à cette situation.

Une sensation : elle est physique, elle vous touche par l’intermédiaire de vos sens : Le fait d’être dans cette situation vous conduit à vivre des sensations : donc vous sentez.

Vous êtes en contact avec la situation par vos cinq sens : vous voyez la mer, la plage, vous entendez le bruit des vagues, vous sentez l’odeur de la forêt derrière vous, le vent sur votre peau…

Une émotion : elle active l’émotionnel : une sensation peut provoquer en vous une émotion : donc vous ressentez : vous pouvez ressentir l’une des quatre émotions fondamentales : la peur, la joie, la colère, la tristesse. Ce sont des émotions brutes, elles sont purement physiologiques sans participation de votre cortex cérébral.

Un sentiment : il met en jeu le mental : votre cerveau combine la sensation et l’émotion ressentie par votre organisme puis « mouline », vous éprouvez : votre cerveau peut utiliser votre mémoire, vos facultés d’analyse et de réflexion. Il peut y avoir irruption de vos normes et valeurs, de votre vision de votre rôle, de la valeur que vous vous accordez…

Donc, vous êtes présent à une situation, vous sentez une sensation, vous ressentez une émotion et vous éprouvez un sentiment. En fonction du contexte, une même situation qui entraîne de mêmes sensations physiques peut générer des émotions et des sentiments différents.

Revenons à notre exemple : vous êtes seul, sur une île déserte. Vous pouvez éprouver :

  • De la joie : « ouf, enfin seul ! Je fais ce que je veux, quand je veux ! »,

  • De la peur : « s’il m’arrive quelque chose, il n’y a personne pour m’aider ! »,

  • De la colère : « Ils m’ont bien laissé tomber ! »,

  • De la tristesse : « ma famille me manque ! ».

Prenons un autre exemple pour mieux comprendre cette différence : aux Jeux Olympiques :

  • La joie émotion : lorsque l’athlète passe la ligne d’arrivée en tête : il a gagné la course. Il ressent une motion instantanée, brute de joie.

  • La joie sentiment : il est sur le podium, le drapeau de son pays monte au mât, son hymne national retentit : Il se remémore les bons moments et les galères pour parvenir jusqu’à la victoire, il pense à sa famille, à son entraîneur, à ses collègues, il est impatient de les retrouver…

Son cortex cérébral s’est activé. Il est donc passé de la joie émotion à la joie sentiment.

Par |2024-01-26T14:51:19+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Comment rater à coup sûr l’élaboration d’une charte du manager.

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Comment rater à coup sûr l’élaboration d’une charte du manager

La pandémie en cours a profondément affecté le fonctionnement de nombreuses organisations et mis le personnel sous tension, notamment les cadres. Pour les aider un nombre croissant d’entreprises et de collectivités ont initié une démarche visant à créer une charte du manager . L’objectif est de donner à ces derniers un guide de bon fonctionnement et des repères clairs.

Voici à l’attention des Directions Générales quelques suggestions pour rater cette démarche :

Élaborer une charte est un moyen d’atteindre un objectif, par exemple : consolider la coopération entre tous les acteurs intervenant dans l’organisation afin d’optimiser le service rendu. Contentez-vous de présenter la mise en place de la charte comme un objectif en soi. Cela sera perçu comme la quête du Graal : tous nos problèmes seront résolus grâce à elle.

N’oubliez pas que la foi soulève les montagnes !

N’adaptez pas la charte aux particularités de l’organisation, à ses points forts et à ses points à améliorer. Abstenez-vous d’un diagnostic préalable qui serait une perte de temps. Droit au but ! Telle doit être votre devise.

Ces injonctions venant de la Direction Générales, elles vont mettre une pression salutaire sur le personnel, notamment sur les cadres. Il y aura les bons et les mauvais.

De plus chaque collaborateur va apporter sa contribution à cette pression : chacun pourra facilement évaluer la capacité de son chef à respecter chaque point de la charte. Un exemple : imaginons qu’un élément de la charte concerne l’idée d’associer ses collaborateurs à l’organisation du service. Ne vous préoccupez pas de savoir si les cadres savent précisément comment organiser cette concertation, s’ils connaissent les deux règles à respecter pour obtenir les résultats escomptés. Contentez-vous de vérifier qu’ils en ont l’intention.

Après tout, c’est l’intention qui compte !

C’est à chacun de faire au mieux. Comptez sur la bonne volonté de vos collaborateurs. Envisager qu’ils puissent avoir besoin d’accompagnements sur le comment faire pourrait être perçu comme un manque de confiance en eux. Après tout, ce sont des pros !

Souvenez-vous que quand on veut, on peut !

N’hésitez pas à vouloir améliorer simultanément tous les points méritant de l’être. Dans un premier temps, cibler uniquement deux à trois axes de progrès serait à l’évidence un manque d’ambition. Une charte en 12 points c’est bien, en 24 points c’est encore mieux ! Ne vous préoccupez pas de savoir si ces objectifs sont réalistes.

À cœur vaillant rien d’impossible !

En complément de la recommandation précédente exigez une élaboration et une mise en œuvre rapides de la charte. Imprimer un tempo élevé stimule les équipes et favorise l’implication.

L’excellence exige la détermination !

Ne perdez pas de temps à associer les cadres et les agents à l’élaboration de la charte. C’est l’affaire de la Direction Générale. Elle peut éventuellement associer la Direction des Ressources Humaines et un consultant spécialisé en la matière qui pourront faire des suggestions pour enrichir la réflexion.

N’oubliez jamais qui est le Patron !

Cela permet au membres du personnel de ne pas se sentir concernés par la démarche. Ils peuvent donc considérer qu’ils ne sont pas tenus de s’y impliquer, d’apporter leur contribution, que seuls les cadres doivent faire le travail d’optimisation. C’est également une façon de valoriser les cadres intermédiaires en pointant l’importance de leur rôle dans le bon fonctionnement de l’organisation.

Concernant la Direction Générale, son rôle est d’élaborer la charte, de superviser sa mise en œuvre. Elle n’a pas vocation à l’appliquer ni nécessite de s’y conformer. Ne mélangeons pas les torchons et les serviettes !

Par |2024-01-27T12:05:08+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Bâtir une cathédrale c’est simple, la prendre sur le nez, c’est encore plus simple

Bâtir une cathédrale, c’est simple, La prendre sur le nez, c’est encore plus simple !

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Quelques suggestions pour être à peu près sûr de se rater et de prendre l’édifice sur la tête

C’est l’histoire bien connue du gamin qui se promène dans la campagne. Il voit un groupe d’hommes en train de s’affairer avec des pelles et des pioches. Il s’approche et leur demande :

— Vous faites quoi ?

L’un d’entre eux lui répond :

— On creuse un trou.

Un peu plus loin il rencontre un autre groupe d’ouvriers qui semblent faire de même. Il leur demande :

— Vous aussi vous faites un trou ?

— Non, nous construisons une cathédrale.

Les premiers collaborent, du latin labor, travailler. Les seconds coopèrent, du latin opus, une œuvre.

Donc, dans la démarche de coopérer il y a l’idée de réaliser une œuvre ensemble.

Cela n’a pas échappé aux patrons modernes et aux spécialistes de la motivation du personnel.

Une conséquence : les dirigeants de certaines organisations se croient parfois obligés d’embarquer leurs collaborateurs dans des projets plus ou moins pharaoniques qui peuvent s’apparenter à la construction d’une cathédrale.

Pour leur être utile, voici ma modeste contribution à leur grande œuvre :

Les fondations ne sont pas visibles. Elle ne participe donc pas à la renommée de l’édifice et à celle de ses bâtisseurs.

Il semble de l’avis de certains experts que Gustave Eiffel ait quelque peu péché par excès de prudence : les fouilles de sa tour ont représenté 30 973 m³, la maçonnerie 12 493 m³ dont 1 000 tonnes de ciment et 210 tonnes de chaux. Était-ce réellement indispensable ?

De la même façon, certains consultants considèrent que, comme un bâtiment, une équipe a ses propres fondation. Elles sont notamment constituées d’une définition claire et cohérente des missions de chacun, de sa zone d’autonomie, des modalités concrètes de supervision et d’échange d’informations. Ces consultants soutiennent que la priorité est de consolider ces fondations avant d’envisager tout développement. Cela dénote un manque de hauteur de vue et d’une propension à rester au niveau d’une approche mécanique, au demeurant intéressante, mais qui manque singulièrement de souffle et d’ambition.

Comme chacun le sait, l’argent est le nerf de la guerre. Il est bien connu que l’ambition d’un projet se mesure à l’aune de son coût.

Ne vous laissez pas abuser par quelques contre-exemples comme ces entreprises qui ont bénéficié de budgets colossaux et qui, à la surprise générale, n’ont pas obtenu les résultats escomptés. Un budget important assure la notoriété du projet et marque les esprits.

Ce sont les sachants. Ils sont donc les mieux placés pour trouver LA solution, celle qui est à l’évidence la plus pertinente. Ne leur faites pas perdre leur temps en leur demandant de vous expliquer les raisons de leur choix. De toute façon, vous ne comprendrez que 10 % de ce qu’ils vont vous dire.

Souvenez-vous que l’on reconnaît le niveau d’expertise de son interlocuteur à l’incapacité que l’on a à comprendre ce qu’il explique.

Méfiez-vous des langages simples et logiques. C’est très souvent le signe d’un manque de hauteur de vue et d’expertise.

Ne pas comprendre doit vous rassurer.

Dans les relations avec un expert, le maître mot doit toujours être confiance.

L’expert décide, vous réglez les factures. Lui demander comment il compte faire serait un manque évident de considération pour son expertise et pour sa longue expérience. Un expert digne de ce nom ne doit pas accepter que son commanditaire lui demande de rendre compte de son travail et de celui de son équipe sous prétexte qu’il doit lui-même rendre des comptes à ses clients ou à ses administrés.

Ne vérifiez pas les compétences réelles des experts autoproclamés. Vérifier simplement leur détermination à faire avancer les choses, le reste suivra. Si cette forte détermination les conduits parfois à des comportements égocentriques, à avoir du mal à écouter, à envisager d’autres options que leur solution, à prendre en compte les contingences bassement matérielles c’est une preuve supplémentaire de leur engagement.

Quand il s’agit d’accomplir un geste architectural remarquable, est-il réellement opportun de prendre en considération comment le bâtiment sera chauffé, comment il sera entretenu, quel est l’avis des futurs utilisateurs ? L’on ne va tout de même pas consulter la terre entière pour choisir les bancs du square ou la configuration de la future salle polyvalente !

Souvenez-vous que la foi soulève les montagnes. N’hésitez pas à formuler des objectifs ambitieux. Je vous suggère de suivre les recommandations que j’ai formulées dans mon article précédent « Élus, managers, le syndrome du monarque ou comment être sûr que la belle histoire finisse mal ».

Vous le trouverez ici

Si vous suivez mes conseils, je vous garantis que les résultats seront spectaculaires : vous serez à peu près sûr de prendre l’édifice sur la tête.

À vous de jouer !

Par |2024-01-28T08:45:09+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Le burn-out, cela n’arrive pas qu’aux autres !

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J’accompagne régulièrement des personnes à sortir de ce piège et des organisations à prévenir et à gérer les dégâts.

Un constat : un burn out n’est pas une marque de faiblesse mais la conséquence de forces mal gérées.

Je constate que tous les individus ne sont pas également sujets à ce type d’affection : les plus forts sont les plus fragiles.

Si vous disposez d’un cerveau puissant, épaulé par une solide mémoire, d’une énergie vitale forte, d’une grande conscience professionnelle, de la détermination à réussir les missions qui vous sont confiées, vous disposez de tous les ingrédients pour tomber dans le panneau et pour vous offrir un joli burn out. Vos qualités ne sont des atouts que si vous savez les gérer. S’est la différence entre conduire et piloter : les approximations que tolère un véhicule de tourisme sont dangereuses, voire mortelles au volant d’une voiture de course.

Les instances supérieures vous ont confié une grosse cylindrée, à vous d’apprendre à l’utiliser correctement.

Managers, plus vous disposez de collaborateurs puissants, plus ils sont fragiles. Ils seront particulièrement affectés par des incohérences concernant la structure de l’organisation, par exemple si le qui fait quoi ou le qui décide quoi n’est pas clair.

Ils peuvent également être déstabilisés par un mode de management inapproprié, notamment par un grand classique : la délégation prématurée qui fait des ravages dans les organisations.

Parfois les dérapages commencent dès le recrutement. Je vous conseille mon article sur comment rater le recrutement d’un cadre.

Je constate que les jeunes collaborateurs sont souvent plus intéressés par la qualité de leur vie que par « faire carrière ». Cela semble contaminer progressivement leurs ainés.

Leur demande, voire leur exigence première envers leur hiérarchie devient la cohérence et l’équité.

La cohérence fait appel à la logique, l’équité au sentiment de justice. Chaque fois qu’un supérieur hiérarchique a un comportement perçu par un collaborateur comme incohérent ou inéquitable il perd l’essentiel de sa puissance : il perd la considération de son collaborateur. Il ne lui reste que les galons, bof.

La surchauffe qui mène au burn out s’installe souvent lentement, de façon insidieuse, au début toujours pour de bonnes raisons : l’exceptionnel devient occasionnel puis habituel. La température monte tranquillement et vous vous retrouvez cuit sans même vous en rendre compte. Une autre métaphore : les torons du câble qui commande le manche de votre coucou claquent les uns après les autres, discrètement, tranquillement. Puis, sur une manœuvre apparemment anodine le dernier toron lâche brutalement, vous partez en vrille et à la surprise générale, la vôtre en premier, vous vous crashez.

Les survivants ont toujours la même réaction : la stupeur de la puissance du choc, la surprise que cela ait pu leur arriver, se croyant à l’abris de ce genre de « faiblesse » et un sentiment diffus que leur esprit et leur corps les avaient prévenus. D’où l’importance de s’écouter, ce qui n’est pas toujours ce qui nous a été inculqué.

Vous en avez besoin pour faire un diagnostic lucide et précis de la situation, de ses causes et de ses conséquences. Il s’agit d’abord de sortir du flou, de la confusion qui mènent au doute, à la perte de confiance et au découragement. Puis l’idée est de construire une démarche technique cohérente et structurée pour vous protéger de fonctionnements internes toxiques et pour adopter progressivement des comportements sains et pertinents.

La démarche est plus efficace lorsque cette dernière s’implique. Il s’agit de l’accompagner à optimiser son fonctionnement afin d’apporter sa contribution à l’amélioration de la coopération avec son collaborateur, ce qui profite à tous.

L’étape suivante consiste à travailler ensemble avec le collaborateur et son supérieur hiérarchique pour les accompagner à développer et à fixer ensemble de bonnes pratiques de coopération au quotidien.

C’est comme pour le Tango : il est important que chacun perfectionne sa technique, il est également utile qu’ils travaillent ensemble la fluidité et l’harmonie.

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J’ai vu des personnes et des équipes victimes « d’accidents de coopération » avec des collaborateurs sévèrement affectés, qui ont su transformer une sortie de route en opportunité pour consolider leur fonctionnement individuel et collectif et qui sont sortis grandis de cette épreuve.

Deux dernières suggestions : ne confondez pas l’important et l’essentiel et prenez le plus grand soin de vous, car, comme le disait l’autre « vous le valez bien ».

Par |2024-01-28T08:45:18+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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L’intégration, la clé d’un recrutement réussi.

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L’intégration, la clé d’un recrutement réussi

Lorsqu’une organisation recrute un nouveau collaborateur, notamment un cadre, ou lorsqu’elle nomme à ce type de poste une personne par promotion interne, les enjeux sont majeurs : si le recrutement est raté les conséquences peuvent être fâcheuses tant pour la personne embauchée que pour l’organisation.

Contrairement à l’achat d’un équipement, en matière de recrutement il n’y a pas de garantie constructeur ni de service après-vente. Le client doit assumer seul les conséquences de ses choix.

Je perçois une prise de conscience progressive de ces enjeux. Les « jurys de recrutement » qui réunissent un aréopage de personnes dont ce n’est pas le métier (DGS, DGA, Directeurs, membres du conseil d’administration, élus…), qui reçoivent chaque candidat trente minutes, qui improvisent les questions, qui ne vérifient aucune information donnée par ces derniers et qui finissent par choisir celui « qu’elles sentent le mieux », semblent en régression.

Je constate également que ces recruteurs ont de moins en moins tendance à suivre les judicieux conseils que j’ai donnés dans un article précédent : « comment rater à coup sûr le recrutement d’un cadre ». Vous le trouvez sur LinkedIn ou sur mon site. Je suis ravi de cette évolution. Passons à la suite :

Je fais un parallèle avec une opération à cœur ouvert, un triple pontage par exemple, que je connais d’expérience. L’intervention s’est déroulée à merveille, tous les indicateurs sont au vert. Serait-il approprié de laisser alors le patient se rétablir seul dans une jolie et confortable chambre d’hôpital ?

J’ai eu droit à des fils, des tuyaux, des capteurs, des moniteurs reliés au central. J’avais l’impression d’être un astronaute en test avant un décollage pour la planète Mars.

Un recrutement peut s’apparenter à la greffe d’un corps étranger dans un organisme vivant.

J’interviens régulièrement pour limiter ce risque. J’accompagne à la fois la personne recrutée ou promue et sa hiérarchie à s’ajuster et à créer les conditions d’une coopération efficace, sûre, confortable et équitable. Je le fais au moyen d’une démarche et d’outils que j’ai progressivement perfectionnés.

Concernant le collaborateur

Je propose habituellement trois séances d’accompagnement individuel de deux heures chacune en présentiel ou à distance.

La première séance : au moment où la personne prend ses fonctions car elle n’a pas l’occasion de faire deux fois une première bonne impression auprès de ses supérieurs, de ses collègues et de ses collaborateurs. Concernant ces deux derniers, ils ont régulièrement deux sentiments : le soulagement d’avoir un nouveau chef ou un nouveau collègue qui va pouvoir assumer sa part et une interrogation, voire une appréhension concernant son comportement.

La deuxième séance : deux mois après la prise de fonction de la personne. C’est un moment où elle est en mesure de percevoir la différence entre ce qui lui a été présenté lors de son recrutement et la réalité.

Il s’agit de l’accompagner à prendre en compte cette réalité, à la gérer de façon réaliste et efficace et d’apporter sa contribution pour consolider ce qui doit l’être. Par exemple, l’aider à clarifier qui fait quoi et qui décide quoi entre elle et chacun de ses interlocuteurs. Lorsque ces deux composantes du squelette d’une organisation ne sont pas claires, cela entraîne mécaniquement des pertes d’efficacité. C’est également une source récurrente de problèmes relationnels.

La troisième séance : six mois après la prise de fonctions. La personne a pris ses marques. Les premiers écueils ayant été évités, nous pouvons faire un travail de fond.

Le suivi : en parallèle de ces séances, elle peut me contacter pour échanger sur tout élément à sa convenance. Cela me permet d’assurer une veille technique et psychologique, de détecter d’éventuels débuts de dérapages et d’intervenir avant qu’ils ne dégénèrent.

De mon point de vue ils ont un rôle déterminant à jouer pour une intégration réussie. Pour y parvenir ils ont besoin d’informations et parfois de suggestions. À l’issue de chaque séance d’accompagnement je rends compte à la hiérarchie selon des modalités qui lui permet d’avoir les informations dont elle a besoin tout en préservant la confidentialité que le collaborateur souhaite garder sur toute partie de nos échanges.

Je me tiens également à la disposition de la hiérarchie pour expliquer si nécessaire certaines recommandations que j’ai faites au collaborateur afin que nous soyons en phase et qu’elle puisse prendre le relais. Il m’arrive régulièrement de conseiller à un chef de modifier certains de ses fonctionnements s’il souhaite renforcer la coopération avec son collaborateur. L’idée est que chacun apporte sa contribution.

Au moins trois éléments :

  1. C’est mon métier. Je dispose d’outils spécifiques en la matière.

  2. C’est ma mission, si je m’engage j’ai la disponibilité nécessaire.

  3. Mes interlocuteurs font partie de l’organisation, ce qui n’est pas mon cas. Cela me permet un regard neutre et une analyse objective. De plus, mon seul enjeu est de réaliser au mieux l’accompagnement. Si vous essayez de pédaler et de vous regarder pédaler vous risquer de prendre une gamelle.

Et le DRH ? Il peut avoir la compétence requise, mais il ne dispose pas toujours de la disponibilité nécessaire. De plus il fait partie de l’organisation. Par contre, de par sa fonction il me paraît cohérent qu’il supervise l’ensemble de cette démarche de coaching.

Le marché de l’emploi est tel actuellement qu’il est parfois difficile d’attirer les candidats que l’on souhaite. Il s’agit certainement d’être convaincu mais également de convaincre.

La nature du poste, les perspectives d’évolution, la rémunération, les conditions de travail sont des éléments importants. Je constate que le mode de management devient un critère déterminant, notamment pour la jeune génération. Présenter à un candidat des modalités d’accompagnement à l’intégration, au-delà de les rassurer, leur permettra également de savoir à qui ils ont affaire.

En plus d’avoir un interlocuteur neutre et lucide, vous gagnerez en considération du fait de votre cohérence.

Par |2024-01-28T08:45:26+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Comment être sûr de rater le recrutement d’un cadre ?

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Comment rater le recrutement d’un cadre

Lorsque vous recrutez un cadre les enjeux sont importants : si vous vous trompez cela peut avoir de graves conséquences sur le fonctionnement et sur la motivation de l’équipe qu’il va diriger ainsi que sur la coopération avec ses collègues et avec sa hiérarchie.

Voici quelques suggestions si vous voulez augmenter la probabilité de rater ce recrutement.

Même si vous savez à l’avance que vous allez devoir recruter, attendez le dernier moment. Cela vous permettra de faire quelques économies sur la masse salariale. Cela conduira également tous les acteurs concernés à travailler dans l’urgence. Cela mettra en tension l’équipe qui doit faire face à l’absence prolongée de la personne à recruter. Le nouveau collaborateur ne pourra pas bénéficier d’un tuilage avec son prédécesseur et fera d’emblée face à une situation difficile et stressante.

Par ailleurs, vous avez choisi avec soin un nouveau collaborateur compétent et expérimenté. Il est donc normal que vous attendiez de lui une mise en action et des résultats rapides. N’hésitez pas à le lui faire savoir. Cela lui mettra une saine pression propice à l’action. Il ne perdra ainsi pas son temps à découvrir la nouvelle organisation qu’il intègre, à faire connaissance avec sa nouvelle équipe et à se familiariser avec l’environnement de la structure. Vous créez ainsi les conditions pour qu’il entre immédiatement dans l’agitation. Pour augmenter ce phénomène n’hésitez pas, en parallèle de sa mission de management à lui ajouter un certain nombre de projets spécifiques dont il aura la charge.

Une conséquence supplémentaire liée au recrutement : faire dans l’urgence vous permettra de ne pas prendre le temps de déterminer préalablement ce que vous attendez de votre futur collaborateur, ni de définir les priorités de son action.

Un colonel des sapeurs-pompiers me demande mon point de vue sur le recrutement du futur directeur de l’école nationale des sapeurs-pompiers. Il ajoute :

— Ce doit évidemment être un sapeur-pompier.

Ma réponse :

— Je pense préférable que ce soit d’abord un directeur.

Le fait de mettre cette condition comme un prérequis limite le choix, élimine d’emblée certains candidats qui peuvent être intéressants et augmente la probabilité de rester dans le moule. Dans certains secteurs, cela conduit à des chasses gardées réservées à des individus ayant « le bon diplôme », sortant de « la bonne école », ayant eu « le bon parcours ». C’est un excellent moyen de cultiver la consanguinité. Le candidat ainsi recruté aura tendance à faire de même pour le recrutement de ses futurs collaborateurs.

À propos de consanguinité, comme disait le Papé dans Jean de Florette : « ce qui n’est pas bon pour les lapins n’est pas bon pour les gens ». A contrario, il y a de nombreux exemples de cadres ayant eu des résultats remarquables dans des organisations dont les activités sont très éloignées de leur milieu d’origine. Un œil neuf, combiné à une réelle expertise sur l’essentiel et à une passion pour mettre cette expertise en action peut être un cocktail particulièrement puissant.

Si vous êtes le supérieur hiérarchique du candidat à recruter, laissez faire les gens de la RH, c’est leur job. Et vous avez tellement d’autres priorités. Si tout ne se passe pas comme prévu vous saurez rendre à César ce qui lui appartient. De même, ne perdez pas votre temps à consulter les futurs collègues du candidat pour avoir leur avis. Une idée encore plus saugrenue consiste à envisager de consulter ses futurs collaborateurs. Pour le changement du mobilier de leur bureau, d’accord, mais pas pour le choix de leur futur chef ! Ne jamais confondre l’important et l’essentiel !

Vous recrutez votre futur directeur de l’environnement. Vous allez donc logiquement rechercher un spécialiste de l’environnement ayant fait de longues études supérieures et ayant une réelle expérience en la matière. Vu son parcours, la personne concernée sera certainement passionnée par les actions dans ce domaine.

Imaginons que vous identifiez et que vous recrutiez un candidat qui a ce profil idéal : non seulement il répond aux critères précédemment annoncés mais, dans une fonction antérieure de chef de projet, il a mené à bien des actions en lien avec l’environnement qui ont eu des résultats remarquables. Et c’est un plaisir de voir l’enthousiasme dont il fait preuve lorsqu’il en parle. Il saura certainement communiquer cet enthousiasme aux six chefs de projets et aux huit techniciens qui composent son équipe. Tout cela n’est qu’évidence et bon sens, n’est-ce pas ?

De mon point de vue, il s’agit d’une erreur classique dans le recrutement d’un manager : privilégier d’abord chez le candidat une expertise technique dans le domaine concerné, en faire un critère éliminatoire.

En quoi est-ce une erreur ? Pour répondre à cette question il suffit de dérouler le film : vous avez recruté ce candidat idéal. Vu son expertise, il va rapidement identifier des actions à entreprendre. Il va tout aussi rapidement définir les modalités appropriées pour les mener à bien. Il va donc s’attaquer avec détermination, compétence et enthousiasme à mettre en œuvre ces actions, surtout si vous avez eu la bonne idée d’ajouter à ses fonctions de directeur des projets spécifiques qu’il doit mener à bien personnellement. Il sera tellement absorbé par ces projets à mener qu’il n’aura pas le temps de manager son équipe. Cela va se traduire mécaniquement par des dysfonctionnements techniques : perte d’efficacité collective, de fiabilité, de cohérence. Puis, des difficultés d’ordre psychologique risquent d’apparaître avec ses collaborateurs et avec ses collègues : tensions, clans, problèmes relationnels, démotivation.

Ces phénomènes risquent d’être aggravés par le fait que ce nouveau directeur, du haut de son expertise qui est réelle, aura tendance à expliquer à ses collaborateurs, à ses collègues et à ses supérieurs comment il faut faire. Je ne suis pas sûr que ce comportement soit particulièrement apprécié. Sa hiérarchie, séduite par ses premiers succès, risque de mettre un certain temps avant de s’apercevoir que son équipe n’en est pas une et qu’elle est en train de dérailler. Ne comptez pas trop sur le directeur pour alerter ses supérieurs dès les premiers signes de dysfonctionnement : soit il ne les voit pas, trop absorbé par les projets passionnants à mener, soit il en méconnaît l’importance. Et lorsque la réalité s’impose à lui, il risque de ne pas savoir comment réagir, son expertise n’étant pas dans le management.

j’interviens auprès d’un directeur, suite à plusieurs alertes dans le fonctionnement de son équipe. Je lui présente certains outils fondamentaux de management. Il me dit :

— Je trouve ces outils très intéressants, concrets et opérationnels. Il ajoute dans un soupir : le problème, c’est que je n’ai pas le temps de les mettre en place.

Je lui demande :

— Pouvez-vous m’indiquer ce qui est écrit sur la plaque apposée sur la porte de votre bureau, sous votre nom ?

— Euh, directeur.

— Si je comprends bien, vous êtes directeur mais vous n’avez pas le temps de diriger. Avez-vous confié cette mission à une autre personne ?

— Euh, non.

— Donc, votre équipe est en pilotage automatique ?

Personnellement, j’hésiterai à monter dans un avion où le commandant de bord n’a pas le temps de piloter et je ne suis pas sûr que l’équipage apprécie l’exercice. Je crains que les collaborateurs les plus lucides soient tentés de sauter en parachute dès qu’ils en ont l’occasion.

Quelle est l’origine du problème ? De mon point de vue, il s’agit d’une erreur de casting. La direction a embauché un expert d’un domaine spécifique alors que le rôle de ce dernier est de manager. Un remarquable footballeur ne fait pas forcément un bon entraîneur et un footballeur de niveau moyen peut devenir un remarquable entraîneur, pourtant c’est toujours du football. Ma suggestion : s’il s’agit de manager, vérifiez que le candidat pressenti dispose d’une réelle compétence dans ce domaine, qu’il a fait le deuil du plaisir de mettre en œuvre son expertise technique et qu’il a su le remplacer par le plaisir de manager.

Un contre-exemple : j’interviens en accompagnement au management d’un chef d’atelier. Nous avons une séance de travail dans son bureau qui surplombe l’atelier en question. Je lui présente certains fondamentaux du management. Soudain, il me fait signe d’interrompre ma présentation. Je le vois écouter avec attention des bruits venant de l’atelier par une fenêtre du bureau laissée ouverte. Il se lève en me disant :

— Excusez-moi, je reviens tout de suite. Il enfile sa blouse, pendue au portemanteau et sort de la pièce. Par la fenêtre, je le vois descendre dans l’atelier, écarter un ouvrier et se faufiler sous une machine. Quelques minutes plus tard il vient me rejoindre.

— Désolé, me dit-il. Mais il fallait que j’intervienne. En disant cela, il a un large sourire. Manifestement, il n’a pas fait le deuil de son expertise technique. Pour lui, elle reste clairement la priorité. Il n’a donc pas lâché sa blouse.

J’illustre ce que j’en ai compris par l’exemple suivant : Dans une équipe de production la direction cherche son futur chef d’équipe. Elle va naturellement choisir Marcel, le meilleur ouvrier. Puis elle aura besoin d’un chef d’atelier, elle va sélectionner pour cela le meilleur chef d’équipe. Imaginons que Marcel soit à nouveau désigné et qu’après un certain temps il soit à nouveau promu directeur de fabrication. À chaque étape Marcel va changer de métier. Il va devoir renoncer à un métier dans lequel il a une expertise, pour lequel il est reconnu qui est à la fois son plaisir et sa fierté, pour exercer un nouveau métier qui demande des aptitudes et des compétences différentes.

Deux conséquences : à chaque étape la direction a la certitude de perdre le meilleur collaborateur sans avoir la garantie que la promotion ainsi accordée donne les résultats escomptés. Si un jour Marcel atteint son seuil d’incompétence dans un nouveau poste il ne pourra plus prétendre à gravir les échelons et il restera donc bloqué à ce niveau où ses performances seront médiocres et où sa motivation va se dégrader.

Quelques suggestions : dans le cas d’une promotion interne, pour ne pas tomber dans le panneau du seuil d’incompétence de Peter, je vous conseille, à chaque étape, de vérifier avec Marcel qu’il a pris en compte les conséquences de ses nouvelles missions, de vérifier avec lui qu’il est prêt à faire le deuil de certains de ses fonctionnements antérieurs, de l’aider à identifier les compétences nouvelles qu’il doit développer, de l’accompagner à le faire et de suivre de près son intégration dans ses nouvelles fonctions.

Si vous décidez de ne pas suivre mes pertinentes suggestions pour vous rater dans le recrutement d’un cadre cela va vous conduire à vérifier prioritairement sa compétence et son appétence dans le domaine du management.

Comment faire ? J’envisage de vous présenter mes réflexions et mes suggestions en la matière dans un prochain article.

Affaire à suivre.

Par |2024-01-28T08:45:39+00:00janvier 29th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Élus, managers, le syndrome du monarque.

Élus, managers, le syndrome du monarque

Ou comment être sûr que la belle histoire finisse mal

Vous venez d’être nommé ou vous avez été élu à la tête d’une organisation importante. C’est pour vous un accomplissement. Vous le devez à une intelligence vive, épaulée par une solide mémoire, à une énergie vitale forte, à une santé solide, à une importante force de travail et à une grande détermination. De plus, vous vous sentez investi dans votre mission. Pour vous, SERVIR s’écrit en lettres capitales.

Voici quelques suggestions à suivre si vous voulez un jour regretter ce que vous vivez aujourd’hui comme une belle opportunité. Elles sont organisées chronologiquement en 4 étapes.

Suggestion 1 : considérez les particularités de votre profil décrites ci-dessus comme des qualités. Cela vous amènera à ne pas vous rendre compte qu’il s’agit en fait de caractéristiques. Elles ne vous sont favorables que si vous savez correctement les gérer. Si ce n’est pas le cas, elles vous seront préjudiciables. Si, un jour, vous avez des ennuis et que vous voulez en connaître l’origine, chercher du côté de vos forces.Ceci est vrai pour les individus et également pour les organisations.

Suggestion 2 : assumez votre détermination. Elle va vous conduire à fixer des objectifs ambitieux pour vous-même et pour l’organisation.Ne laissez pas des considérations de prétendu réalisme entamer cette détermination. N’oubliez pas que quand on veut, on peut.

Suggestion 3 : revendiquez votre détermination. Présentez vos objectifs à vos collaborateurs. S’ils les trouvent particulièrement ambitieux vous devez leur indiquer qu’ils sont à la hauteur de la considération que vous avez pour eux. Rappelez à chacun que quand on veut, on peut.

Prenez soin d’enregistrer comment chacun de vos collaborateurs réagit à votre message, cela vous sera utile pour la suite.

Il est probable que certains objectifs que vous avez assignés ne soient pas atteints ou qu’ils le soient partiellement, par exemple avec retard par rapport au délai que vous avez fixé.

Suggestion 4 : dans ce cas n’ajustez surtout pas les objectifs. Maintenez le cap et rappeler à chacun que c’est dans la difficulté que l’on montre ses capacités. Ce qui vous est présenté à nouveau par certains collaborateurs comme du réalisme pourrait être perçu comme un manque de détermination, voire de la faiblesse.

Suggestion 5 : ne cachez pas votre impatience, montrez-la. Elle agira comme un aiguillon pour stimuler les troupes. Examiner à nouveau attentivement comment chacun réagit à la pression. Cela vous sera utile pour l’étape suivante.

Il est probable qu’à nouveau certains objectifs ne soient pas atteints. Jusque-là vous étiez dans le verbe faire. Vous avez demandé à vos collaborateurs de rechercher d’autres options, d’autres façons de faire pour atteindre les résultats escomptés.

Il faut vous rendre à l’évidence : l’impatience que vous avez exprimée n’a pas suffi à sortir certains collaborateurs de leur comportement médiocre. Il n’est plus temps de chercher des solutions. Il faut maintenant de changer de dimension.

Suggestion 6 : passez du verbe faire au verbe être. Pour chaque situation où l’objectif n’a pas été atteint, cherchez quel est le collaborateur qui n’a pas été à la hauteur. Il s’agit d’identifier le maillon faible. Vous le trouverez probablement parmi vos collaborateurs qui ont été les moins enthousiastes lorsque vous leur avez présenté vos objectifs pour l’organisation. Lorsque vous avez repéré la personne concernée, votre devoir est de la mépriser. Il n’y a aucune notion affective ni morale dans ce terme. Il est pris au sens littéral : il s’agit de Mé Prendre. Mé étant privatif, cela vous conduit à ne plus prendre la personne dans votre équipe. Vous allez donc vous en séparer.

Suggestion 7 : agissez vite et bien. Il vous appartient d’agir vite pour éviter que la pomme pourrie puisse contaminer le panier. Il est préférable de faire les choses proprement : on ne tire pas sur une ambulance, ce n’est pas de sa faute s’il n’est pas à la hauteur. Il s’agit également de limiter les risques de retour de mépris.Imaginez qu’un jour, par un malheureux concours de circonstances, les positions soient inversées et que ce collaborateur soit en mesure de vous Mé Prendre. Il le fera d’autant plus élégamment et avec considération pour vous que vous en avez eu à son égard. Il n’y a pas d’utilité à flinguer lorsque l’on n’y a pas d’intérêt.

Suggestion 8 : informez sans expliquer. Vous devrez informer vos collaborateurs. Ne vous croyez pas obligé d’expliquer les raisons de votre décision, un chef n’a pas à se justifier. Faites simplement courir le bruit que son départ est lié à son manque de résultats. Cela déclenchera une peur salutaire chez les collaborateurs restants. Elle sera amplifiée par l’effet de surprise liée à la soudaineté de la décision. Chacun saura également ce qu’il risque à ne pas vous satisfaire, voire à vous déplaire.

Certaines mauvaises langues, quelques consultants trop imbibés de concept de considération et de respect d’un autre âge pourrait vous mettre en garde contre une 4e étape. Je vous la livre ici pour que vous puissiez en rejeter l’apparente logique.

Ces bonnes âmes vous expliqueront que l’objectif premier de vos collaborateurs étant de vous plaire et non de faire au mieux leur travail pour le bien de l’organisation, certains vont adopter un comportement de courtisan comme du temps de Louis XIV. Vous serez ainsi progressivement coupé de la réalité. Vous développerez également une propension à vous croire infaillible puisque tous vos faits et gestes seront encensés par les flatteurs qui vous entourent. Vous ne trouverez donc plus d’intérêt à écouter les autres. Votre « cour » ainsi constituée bruissera de rumeurs, vivra de clans qui se détestent, de luttes de pouvoir et d’influence et de complots contre vous.

Il vous faudra créer votre propre police secrète pour surveiller tout ce petit monde. Vous n’aurez que des alliés de circonstances dont vous devrez vous méfier encore plus que de vos adversaires.

Vous serez en permanence à la merci soit d’une révolution de palais où vous serez renversé par des forces internes, soit d’une destitution due à l’intervention de forces extérieures.

Une consolation : il y a maintenant peu de probabilités pour que vous finissiez sur la guillotine.

Par |2024-01-28T08:45:48+00:00décembre 18th, 2022|Autres articles|1 Commentaire
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