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L’intégration, la clé d’un recrutement réussi.

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L’intégration, la clé d’un recrutement réussi

Lorsqu’une organisation recrute un nouveau collaborateur, notamment un cadre, ou lorsqu’elle nomme à ce type de poste une personne par promotion interne, les enjeux sont majeurs : si le recrutement est raté les conséquences peuvent être fâcheuses tant pour la personne embauchée que pour l’organisation.

Contrairement à l’achat d’un équipement, en matière de recrutement il n’y a pas de garantie constructeur ni de service après-vente. Le client doit assumer seul les conséquences de ses choix.

Je perçois une prise de conscience progressive de ces enjeux. Les « jurys de recrutement » qui réunissent un aréopage de personnes dont ce n’est pas le métier (DGS, DGA, Directeurs, membres du conseil d’administration, élus…), qui reçoivent chaque candidat trente minutes, qui improvisent les questions, qui ne vérifient aucune information donnée par ces derniers et qui finissent par choisir celui « qu’elles sentent le mieux », semblent en régression.

Je constate également que ces recruteurs ont de moins en moins tendance à suivre les judicieux conseils que j’ai donnés dans un article précédent : « comment rater à coup sûr le recrutement d’un cadre ». Vous le trouvez sur LinkedIn ou sur mon site. Je suis ravi de cette évolution. Passons à la suite :

Je fais un parallèle avec une opération à cœur ouvert, un triple pontage par exemple, que je connais d’expérience. L’intervention s’est déroulée à merveille, tous les indicateurs sont au vert. Serait-il approprié de laisser alors le patient se rétablir seul dans une jolie et confortable chambre d’hôpital ?

J’ai eu droit à des fils, des tuyaux, des capteurs, des moniteurs reliés au central. J’avais l’impression d’être un astronaute en test avant un décollage pour la planète Mars.

Un recrutement peut s’apparenter à la greffe d’un corps étranger dans un organisme vivant.

J’interviens régulièrement pour limiter ce risque. J’accompagne à la fois la personne recrutée ou promue et sa hiérarchie à s’ajuster et à créer les conditions d’une coopération efficace, sûre, confortable et équitable. Je le fais au moyen d’une démarche et d’outils que j’ai progressivement perfectionnés.

Concernant le collaborateur

Je propose habituellement trois séances d’accompagnement individuel de deux heures chacune en présentiel ou à distance.

La première séance : au moment où la personne prend ses fonctions car elle n’a pas l’occasion de faire deux fois une première bonne impression auprès de ses supérieurs, de ses collègues et de ses collaborateurs. Concernant ces deux derniers, ils ont régulièrement deux sentiments : le soulagement d’avoir un nouveau chef ou un nouveau collègue qui va pouvoir assumer sa part et une interrogation, voire une appréhension concernant son comportement.

La deuxième séance : deux mois après la prise de fonction de la personne. C’est un moment où elle est en mesure de percevoir la différence entre ce qui lui a été présenté lors de son recrutement et la réalité.

Il s’agit de l’accompagner à prendre en compte cette réalité, à la gérer de façon réaliste et efficace et d’apporter sa contribution pour consolider ce qui doit l’être. Par exemple, l’aider à clarifier qui fait quoi et qui décide quoi entre elle et chacun de ses interlocuteurs. Lorsque ces deux composantes du squelette d’une organisation ne sont pas claires, cela entraîne mécaniquement des pertes d’efficacité. C’est également une source récurrente de problèmes relationnels.

La troisième séance : six mois après la prise de fonctions. La personne a pris ses marques. Les premiers écueils ayant été évités, nous pouvons faire un travail de fond.

Le suivi : en parallèle de ces séances, elle peut me contacter pour échanger sur tout élément à sa convenance. Cela me permet d’assurer une veille technique et psychologique, de détecter d’éventuels débuts de dérapages et d’intervenir avant qu’ils ne dégénèrent.

De mon point de vue ils ont un rôle déterminant à jouer pour une intégration réussie. Pour y parvenir ils ont besoin d’informations et parfois de suggestions. À l’issue de chaque séance d’accompagnement je rends compte à la hiérarchie selon des modalités qui lui permet d’avoir les informations dont elle a besoin tout en préservant la confidentialité que le collaborateur souhaite garder sur toute partie de nos échanges.

Je me tiens également à la disposition de la hiérarchie pour expliquer si nécessaire certaines recommandations que j’ai faites au collaborateur afin que nous soyons en phase et qu’elle puisse prendre le relais. Il m’arrive régulièrement de conseiller à un chef de modifier certains de ses fonctionnements s’il souhaite renforcer la coopération avec son collaborateur. L’idée est que chacun apporte sa contribution.

Au moins trois éléments :

  1. C’est mon métier. Je dispose d’outils spécifiques en la matière.

  2. C’est ma mission, si je m’engage j’ai la disponibilité nécessaire.

  3. Mes interlocuteurs font partie de l’organisation, ce qui n’est pas mon cas. Cela me permet un regard neutre et une analyse objective. De plus, mon seul enjeu est de réaliser au mieux l’accompagnement. Si vous essayez de pédaler et de vous regarder pédaler vous risquer de prendre une gamelle.

Et le DRH ? Il peut avoir la compétence requise, mais il ne dispose pas toujours de la disponibilité nécessaire. De plus il fait partie de l’organisation. Par contre, de par sa fonction il me paraît cohérent qu’il supervise l’ensemble de cette démarche de coaching.

Le marché de l’emploi est tel actuellement qu’il est parfois difficile d’attirer les candidats que l’on souhaite. Il s’agit certainement d’être convaincu mais également de convaincre.

La nature du poste, les perspectives d’évolution, la rémunération, les conditions de travail sont des éléments importants. Je constate que le mode de management devient un critère déterminant, notamment pour la jeune génération. Présenter à un candidat des modalités d’accompagnement à l’intégration, au-delà de les rassurer, leur permettra également de savoir à qui ils ont affaire.

En plus d’avoir un interlocuteur neutre et lucide, vous gagnerez en considération du fait de votre cohérence.

Par |2024-01-28T08:45:26+00:00janvier 30th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Comment être sûr de rater le recrutement d’un cadre ?

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Comment rater le recrutement d’un cadre

Lorsque vous recrutez un cadre les enjeux sont importants : si vous vous trompez cela peut avoir de graves conséquences sur le fonctionnement et sur la motivation de l’équipe qu’il va diriger ainsi que sur la coopération avec ses collègues et avec sa hiérarchie.

Voici quelques suggestions si vous voulez augmenter la probabilité de rater ce recrutement.

Même si vous savez à l’avance que vous allez devoir recruter, attendez le dernier moment. Cela vous permettra de faire quelques économies sur la masse salariale. Cela conduira également tous les acteurs concernés à travailler dans l’urgence. Cela mettra en tension l’équipe qui doit faire face à l’absence prolongée de la personne à recruter. Le nouveau collaborateur ne pourra pas bénéficier d’un tuilage avec son prédécesseur et fera d’emblée face à une situation difficile et stressante.

Par ailleurs, vous avez choisi avec soin un nouveau collaborateur compétent et expérimenté. Il est donc normal que vous attendiez de lui une mise en action et des résultats rapides. N’hésitez pas à le lui faire savoir. Cela lui mettra une saine pression propice à l’action. Il ne perdra ainsi pas son temps à découvrir la nouvelle organisation qu’il intègre, à faire connaissance avec sa nouvelle équipe et à se familiariser avec l’environnement de la structure. Vous créez ainsi les conditions pour qu’il entre immédiatement dans l’agitation. Pour augmenter ce phénomène n’hésitez pas, en parallèle de sa mission de management à lui ajouter un certain nombre de projets spécifiques dont il aura la charge.

Une conséquence supplémentaire liée au recrutement : faire dans l’urgence vous permettra de ne pas prendre le temps de déterminer préalablement ce que vous attendez de votre futur collaborateur, ni de définir les priorités de son action.

Un colonel des sapeurs-pompiers me demande mon point de vue sur le recrutement du futur directeur de l’école nationale des sapeurs-pompiers. Il ajoute :

— Ce doit évidemment être un sapeur-pompier.

Ma réponse :

— Je pense préférable que ce soit d’abord un directeur.

Le fait de mettre cette condition comme un prérequis limite le choix, élimine d’emblée certains candidats qui peuvent être intéressants et augmente la probabilité de rester dans le moule. Dans certains secteurs, cela conduit à des chasses gardées réservées à des individus ayant « le bon diplôme », sortant de « la bonne école », ayant eu « le bon parcours ». C’est un excellent moyen de cultiver la consanguinité. Le candidat ainsi recruté aura tendance à faire de même pour le recrutement de ses futurs collaborateurs.

À propos de consanguinité, comme disait le Papé dans Jean de Florette : « ce qui n’est pas bon pour les lapins n’est pas bon pour les gens ». A contrario, il y a de nombreux exemples de cadres ayant eu des résultats remarquables dans des organisations dont les activités sont très éloignées de leur milieu d’origine. Un œil neuf, combiné à une réelle expertise sur l’essentiel et à une passion pour mettre cette expertise en action peut être un cocktail particulièrement puissant.

Si vous êtes le supérieur hiérarchique du candidat à recruter, laissez faire les gens de la RH, c’est leur job. Et vous avez tellement d’autres priorités. Si tout ne se passe pas comme prévu vous saurez rendre à César ce qui lui appartient. De même, ne perdez pas votre temps à consulter les futurs collègues du candidat pour avoir leur avis. Une idée encore plus saugrenue consiste à envisager de consulter ses futurs collaborateurs. Pour le changement du mobilier de leur bureau, d’accord, mais pas pour le choix de leur futur chef ! Ne jamais confondre l’important et l’essentiel !

Vous recrutez votre futur directeur de l’environnement. Vous allez donc logiquement rechercher un spécialiste de l’environnement ayant fait de longues études supérieures et ayant une réelle expérience en la matière. Vu son parcours, la personne concernée sera certainement passionnée par les actions dans ce domaine.

Imaginons que vous identifiez et que vous recrutiez un candidat qui a ce profil idéal : non seulement il répond aux critères précédemment annoncés mais, dans une fonction antérieure de chef de projet, il a mené à bien des actions en lien avec l’environnement qui ont eu des résultats remarquables. Et c’est un plaisir de voir l’enthousiasme dont il fait preuve lorsqu’il en parle. Il saura certainement communiquer cet enthousiasme aux six chefs de projets et aux huit techniciens qui composent son équipe. Tout cela n’est qu’évidence et bon sens, n’est-ce pas ?

De mon point de vue, il s’agit d’une erreur classique dans le recrutement d’un manager : privilégier d’abord chez le candidat une expertise technique dans le domaine concerné, en faire un critère éliminatoire.

En quoi est-ce une erreur ? Pour répondre à cette question il suffit de dérouler le film : vous avez recruté ce candidat idéal. Vu son expertise, il va rapidement identifier des actions à entreprendre. Il va tout aussi rapidement définir les modalités appropriées pour les mener à bien. Il va donc s’attaquer avec détermination, compétence et enthousiasme à mettre en œuvre ces actions, surtout si vous avez eu la bonne idée d’ajouter à ses fonctions de directeur des projets spécifiques qu’il doit mener à bien personnellement. Il sera tellement absorbé par ces projets à mener qu’il n’aura pas le temps de manager son équipe. Cela va se traduire mécaniquement par des dysfonctionnements techniques : perte d’efficacité collective, de fiabilité, de cohérence. Puis, des difficultés d’ordre psychologique risquent d’apparaître avec ses collaborateurs et avec ses collègues : tensions, clans, problèmes relationnels, démotivation.

Ces phénomènes risquent d’être aggravés par le fait que ce nouveau directeur, du haut de son expertise qui est réelle, aura tendance à expliquer à ses collaborateurs, à ses collègues et à ses supérieurs comment il faut faire. Je ne suis pas sûr que ce comportement soit particulièrement apprécié. Sa hiérarchie, séduite par ses premiers succès, risque de mettre un certain temps avant de s’apercevoir que son équipe n’en est pas une et qu’elle est en train de dérailler. Ne comptez pas trop sur le directeur pour alerter ses supérieurs dès les premiers signes de dysfonctionnement : soit il ne les voit pas, trop absorbé par les projets passionnants à mener, soit il en méconnaît l’importance. Et lorsque la réalité s’impose à lui, il risque de ne pas savoir comment réagir, son expertise n’étant pas dans le management.

j’interviens auprès d’un directeur, suite à plusieurs alertes dans le fonctionnement de son équipe. Je lui présente certains outils fondamentaux de management. Il me dit :

— Je trouve ces outils très intéressants, concrets et opérationnels. Il ajoute dans un soupir : le problème, c’est que je n’ai pas le temps de les mettre en place.

Je lui demande :

— Pouvez-vous m’indiquer ce qui est écrit sur la plaque apposée sur la porte de votre bureau, sous votre nom ?

— Euh, directeur.

— Si je comprends bien, vous êtes directeur mais vous n’avez pas le temps de diriger. Avez-vous confié cette mission à une autre personne ?

— Euh, non.

— Donc, votre équipe est en pilotage automatique ?

Personnellement, j’hésiterai à monter dans un avion où le commandant de bord n’a pas le temps de piloter et je ne suis pas sûr que l’équipage apprécie l’exercice. Je crains que les collaborateurs les plus lucides soient tentés de sauter en parachute dès qu’ils en ont l’occasion.

Quelle est l’origine du problème ? De mon point de vue, il s’agit d’une erreur de casting. La direction a embauché un expert d’un domaine spécifique alors que le rôle de ce dernier est de manager. Un remarquable footballeur ne fait pas forcément un bon entraîneur et un footballeur de niveau moyen peut devenir un remarquable entraîneur, pourtant c’est toujours du football. Ma suggestion : s’il s’agit de manager, vérifiez que le candidat pressenti dispose d’une réelle compétence dans ce domaine, qu’il a fait le deuil du plaisir de mettre en œuvre son expertise technique et qu’il a su le remplacer par le plaisir de manager.

Un contre-exemple : j’interviens en accompagnement au management d’un chef d’atelier. Nous avons une séance de travail dans son bureau qui surplombe l’atelier en question. Je lui présente certains fondamentaux du management. Soudain, il me fait signe d’interrompre ma présentation. Je le vois écouter avec attention des bruits venant de l’atelier par une fenêtre du bureau laissée ouverte. Il se lève en me disant :

— Excusez-moi, je reviens tout de suite. Il enfile sa blouse, pendue au portemanteau et sort de la pièce. Par la fenêtre, je le vois descendre dans l’atelier, écarter un ouvrier et se faufiler sous une machine. Quelques minutes plus tard il vient me rejoindre.

— Désolé, me dit-il. Mais il fallait que j’intervienne. En disant cela, il a un large sourire. Manifestement, il n’a pas fait le deuil de son expertise technique. Pour lui, elle reste clairement la priorité. Il n’a donc pas lâché sa blouse.

J’illustre ce que j’en ai compris par l’exemple suivant : Dans une équipe de production la direction cherche son futur chef d’équipe. Elle va naturellement choisir Marcel, le meilleur ouvrier. Puis elle aura besoin d’un chef d’atelier, elle va sélectionner pour cela le meilleur chef d’équipe. Imaginons que Marcel soit à nouveau désigné et qu’après un certain temps il soit à nouveau promu directeur de fabrication. À chaque étape Marcel va changer de métier. Il va devoir renoncer à un métier dans lequel il a une expertise, pour lequel il est reconnu qui est à la fois son plaisir et sa fierté, pour exercer un nouveau métier qui demande des aptitudes et des compétences différentes.

Deux conséquences : à chaque étape la direction a la certitude de perdre le meilleur collaborateur sans avoir la garantie que la promotion ainsi accordée donne les résultats escomptés. Si un jour Marcel atteint son seuil d’incompétence dans un nouveau poste il ne pourra plus prétendre à gravir les échelons et il restera donc bloqué à ce niveau où ses performances seront médiocres et où sa motivation va se dégrader.

Quelques suggestions : dans le cas d’une promotion interne, pour ne pas tomber dans le panneau du seuil d’incompétence de Peter, je vous conseille, à chaque étape, de vérifier avec Marcel qu’il a pris en compte les conséquences de ses nouvelles missions, de vérifier avec lui qu’il est prêt à faire le deuil de certains de ses fonctionnements antérieurs, de l’aider à identifier les compétences nouvelles qu’il doit développer, de l’accompagner à le faire et de suivre de près son intégration dans ses nouvelles fonctions.

Si vous décidez de ne pas suivre mes pertinentes suggestions pour vous rater dans le recrutement d’un cadre cela va vous conduire à vérifier prioritairement sa compétence et son appétence dans le domaine du management.

Comment faire ? J’envisage de vous présenter mes réflexions et mes suggestions en la matière dans un prochain article.

Affaire à suivre.

Par |2024-01-28T08:45:39+00:00janvier 29th, 2023|Autres articles|0 commentaire
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Élus, managers, le syndrome du monarque.

Élus, managers, le syndrome du monarque

Ou comment être sûr que la belle histoire finisse mal

Vous venez d’être nommé ou vous avez été élu à la tête d’une organisation importante. C’est pour vous un accomplissement. Vous le devez à une intelligence vive, épaulée par une solide mémoire, à une énergie vitale forte, à une santé solide, à une importante force de travail et à une grande détermination. De plus, vous vous sentez investi dans votre mission. Pour vous, SERVIR s’écrit en lettres capitales.

Voici quelques suggestions à suivre si vous voulez un jour regretter ce que vous vivez aujourd’hui comme une belle opportunité. Elles sont organisées chronologiquement en 4 étapes.

Suggestion 1 : considérez les particularités de votre profil décrites ci-dessus comme des qualités. Cela vous amènera à ne pas vous rendre compte qu’il s’agit en fait de caractéristiques. Elles ne vous sont favorables que si vous savez correctement les gérer. Si ce n’est pas le cas, elles vous seront préjudiciables. Si, un jour, vous avez des ennuis et que vous voulez en connaître l’origine, chercher du côté de vos forces.Ceci est vrai pour les individus et également pour les organisations.

Suggestion 2 : assumez votre détermination. Elle va vous conduire à fixer des objectifs ambitieux pour vous-même et pour l’organisation.Ne laissez pas des considérations de prétendu réalisme entamer cette détermination. N’oubliez pas que quand on veut, on peut.

Suggestion 3 : revendiquez votre détermination. Présentez vos objectifs à vos collaborateurs. S’ils les trouvent particulièrement ambitieux vous devez leur indiquer qu’ils sont à la hauteur de la considération que vous avez pour eux. Rappelez à chacun que quand on veut, on peut.

Prenez soin d’enregistrer comment chacun de vos collaborateurs réagit à votre message, cela vous sera utile pour la suite.

Il est probable que certains objectifs que vous avez assignés ne soient pas atteints ou qu’ils le soient partiellement, par exemple avec retard par rapport au délai que vous avez fixé.

Suggestion 4 : dans ce cas n’ajustez surtout pas les objectifs. Maintenez le cap et rappeler à chacun que c’est dans la difficulté que l’on montre ses capacités. Ce qui vous est présenté à nouveau par certains collaborateurs comme du réalisme pourrait être perçu comme un manque de détermination, voire de la faiblesse.

Suggestion 5 : ne cachez pas votre impatience, montrez-la. Elle agira comme un aiguillon pour stimuler les troupes. Examiner à nouveau attentivement comment chacun réagit à la pression. Cela vous sera utile pour l’étape suivante.

Il est probable qu’à nouveau certains objectifs ne soient pas atteints. Jusque-là vous étiez dans le verbe faire. Vous avez demandé à vos collaborateurs de rechercher d’autres options, d’autres façons de faire pour atteindre les résultats escomptés.

Il faut vous rendre à l’évidence : l’impatience que vous avez exprimée n’a pas suffi à sortir certains collaborateurs de leur comportement médiocre. Il n’est plus temps de chercher des solutions. Il faut maintenant de changer de dimension.

Suggestion 6 : passez du verbe faire au verbe être. Pour chaque situation où l’objectif n’a pas été atteint, cherchez quel est le collaborateur qui n’a pas été à la hauteur. Il s’agit d’identifier le maillon faible. Vous le trouverez probablement parmi vos collaborateurs qui ont été les moins enthousiastes lorsque vous leur avez présenté vos objectifs pour l’organisation. Lorsque vous avez repéré la personne concernée, votre devoir est de la mépriser. Il n’y a aucune notion affective ni morale dans ce terme. Il est pris au sens littéral : il s’agit de Mé Prendre. Mé étant privatif, cela vous conduit à ne plus prendre la personne dans votre équipe. Vous allez donc vous en séparer.

Suggestion 7 : agissez vite et bien. Il vous appartient d’agir vite pour éviter que la pomme pourrie puisse contaminer le panier. Il est préférable de faire les choses proprement : on ne tire pas sur une ambulance, ce n’est pas de sa faute s’il n’est pas à la hauteur. Il s’agit également de limiter les risques de retour de mépris.Imaginez qu’un jour, par un malheureux concours de circonstances, les positions soient inversées et que ce collaborateur soit en mesure de vous Mé Prendre. Il le fera d’autant plus élégamment et avec considération pour vous que vous en avez eu à son égard. Il n’y a pas d’utilité à flinguer lorsque l’on n’y a pas d’intérêt.

Suggestion 8 : informez sans expliquer. Vous devrez informer vos collaborateurs. Ne vous croyez pas obligé d’expliquer les raisons de votre décision, un chef n’a pas à se justifier. Faites simplement courir le bruit que son départ est lié à son manque de résultats. Cela déclenchera une peur salutaire chez les collaborateurs restants. Elle sera amplifiée par l’effet de surprise liée à la soudaineté de la décision. Chacun saura également ce qu’il risque à ne pas vous satisfaire, voire à vous déplaire.

Certaines mauvaises langues, quelques consultants trop imbibés de concept de considération et de respect d’un autre âge pourrait vous mettre en garde contre une 4e étape. Je vous la livre ici pour que vous puissiez en rejeter l’apparente logique.

Ces bonnes âmes vous expliqueront que l’objectif premier de vos collaborateurs étant de vous plaire et non de faire au mieux leur travail pour le bien de l’organisation, certains vont adopter un comportement de courtisan comme du temps de Louis XIV. Vous serez ainsi progressivement coupé de la réalité. Vous développerez également une propension à vous croire infaillible puisque tous vos faits et gestes seront encensés par les flatteurs qui vous entourent. Vous ne trouverez donc plus d’intérêt à écouter les autres. Votre « cour » ainsi constituée bruissera de rumeurs, vivra de clans qui se détestent, de luttes de pouvoir et d’influence et de complots contre vous.

Il vous faudra créer votre propre police secrète pour surveiller tout ce petit monde. Vous n’aurez que des alliés de circonstances dont vous devrez vous méfier encore plus que de vos adversaires.

Vous serez en permanence à la merci soit d’une révolution de palais où vous serez renversé par des forces internes, soit d’une destitution due à l’intervention de forces extérieures.

Une consolation : il y a maintenant peu de probabilités pour que vous finissiez sur la guillotine.

Par |2024-01-28T08:45:48+00:00décembre 18th, 2022|Autres articles|1 Commentaire
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